Commencez par écouter - et autres conseils pour les dirigeants

La récente annonce faite par le cabinet Baker McKenzie que son président à l’échelle mondiale allait prendre un congé de maladie en raison d’une fatigue extrême en a surpris plus d’un. Cependant, Paul Rawlinson est loin d’être un cas isolé parmi les dirigeants de cabinets avec lesquels j’ai travaillé au fil des ans et dont les fonctions deviennent de plus en plus exigeantes et comportent des défis qui ne sont pas nécessairement connus au moment de l’acceptation du poste. La plupart des juristes n’ont AUCUNE idée de l’ampleur des tâches couvertes par ce poste (avez-vous lu la description de poste?), la quantité de déplacements exténuants, l’investissement réel en temps qu’il exige, à quel point son titulaire peut se sentir isolé et à quel point un grand nombre de nouveaux dirigeants de cabinets peuvent être mal préparés lorsqu’ils prennent leurs fonctions.

Un certain nombre de questions semblent être communément posées à propos des transitions au sein de l’équipe de direction et des défis que les nouveaux dirigeants de cabinets doivent fréquemment relever. Je les présente ci-dessous, accompagnées de mes observations et de mes expériences. 

Quelles sont les erreurs les plus communément commises par les nouveaux dirigeants de cabinets lorsqu’ils prennent leurs fonctions? 

Vous n’aurez pas toutes les réponses, et personne ne vous remerciera de penser que vous les avez toutes en main.

Quels sont les défis les plus importants que tous les nouveaux dirigeants doivent relever et quels sont certains des moyens de le faire? 

Des brillantes attentes surfaites au sombre désenchantement, les pièges dans lesquels certains dirigeants de cabinets peuvent tomber à ce stade découlent d’une piètre compréhension de l’ampleur des responsabilités dont ils viennent d’accepter de se charger.

Pourquoi certaines transitions sont-elles ratées, et comment éviter les déraillements? 

Arrêtez-vous. Prenez le temps de regarder autour de vous et d’écouter ce que vos collègues souhaitent avant de foncer pour mettre en œuvre une nouvelle vision pour le cabinet.

Quelles sont les responsabilités du dirigeant sortant d’un cabinet pendant la transition? Comment peut-il au mieux assurer une transition sans heurts? 

Réglez les problèmes de fonctionnement. Pensez à ce que vous aimeriez savoir si vous entriez en fonction et partez sans faire de vagues inutiles.

Quelle est la plus grande surprise qui attend les nouveaux dirigeants de cabinets mal préparés?

La somme de temps à investir dans le travail est le problème le plus important. Commencez par dresser une liste des choses à cesser de faire.

Quels sont les meilleurs plans d’action pour les nouveaux dirigeants de cabinets depuis l’annonce de leur nom à leur entrée en fonction? Pour les 30 premiers jours en poste, pour les 100 premiers jours en poste? 

Depuis le jour de votre nomination au poste, et pendant les 100 premiers jours, mieux vaut écouter et apprendre. Déplacez-vous au sein de votre cabinet. Cherchez à identifier des habitudes dans tout ce que vous voyez et entendez. Consacrez autant de temps que possible à poser des questions, à parler aux gens et à recueillir leurs commentaires et avis quant à ce qui marche et ne marche pas dans le fonctionnement du cabinet. N’hésitez pas à écouter ceux et celles qui ne sont pas d’accord avec vous. Écoutez activement les avis de ceux qui remettent vos hypothèses en question.

Quelles sont les difficultés et préoccupations particulières auxquelles fait face un nouveau dirigeant de cabinet qui remplace un associé fondateur? 

Vous devez reconnaître le succès et les idéaux de cette personne que vous remplacez tout en indiquant que c’est maintenant vous qui êtes à la barre.

Des enseignements peuvent-ils être tirés de la comparaison entre les expériences du nouveau dirigeant du cabinet dans les premiers mois et celles d’autres cadres de direction qu’ils soient dans le privé ou dans le gouvernement?

La marche à suivre pour les nouveaux dirigeants d’entreprise qui proposent des services de professionnels est fondamentalement différente des orientations qui peuvent être données aux nouveaux directeurs généraux d’entreprises. Il existe une différence fondamentale entre le fait de travailler dans un milieu où l’on vous obéit au doigt et à l’œil et les affres de la réalité. En pratique, si vous osez même commander à un associé de faire quelque chose, il fera quelque chose, c’est sûr : il ira voir ailleurs si l’herbe est plus verte.

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